За последние два месяца общения с руководителями различных компаний я поняла, что в оценке рыночной ситуации складывается три, четко наблюдаемые позиции: 

- «Кризис? Какой кризис? У нас всё отлично. Кризис у некоторых в голове»; 
- «Да вы что!? По стране сейчас кризис! Мы сокращаемся и экономим»; 
- «Да, в стране кризис. Но мы не паникуем. Мы активно готовимся к изменениям». 

Лично для меня единственное, что имеет смысл в кризисе – это действовать. И, скорее всего, каждый из руководителей, собрав «могучую кучку» из приближенных сотрудников, а может родственников или друзей, уже придумал СВОЙ план реагирования на кризис: 

- кто-то принял решение «затянуть пояс потуже» и сократить численность сотрудников;
- другой решил ничего не предпринимать пока «жареным не запахнет в собственном огороде»;
- а третий решил искать новые пути и изменяться в стратегии, тактике, услугах и т.д.

В каждом из этих решений есть доля здравого смысла. Однако… что делать, если «сухари» закончатся, а кризис – нет? Не будет ли поздно что-то предпринимать, если «собственный огород начнет дымиться», и даже если пожар удастся остановить, то во что обойдется восстановление? Самым верным кажется путь изменений и преобразований. Но тут, большим знаком встает вопрос «ЧТО менять, КАК менять и КТО будет менять»? В бизнесе, как на войне – один в поле – не воин. А уж тем более, если на рынке «кризисная чума» угрожает «организационной комой». Самое время, как в старые добрые времена собрать верную команду и создавать, вместе, используя «командный интеллект», антикризисное противоядие для собственной компании. 

Антикризисная команда - это особые люди. Никогда не угадаешь кто в твоей компании готов на «собственных плечах» нести груз задачи ИЗМЕНИТЬСЯ. На первый взгляд – это должны быть наши заместители, наша управленческая команда. Однако не каждая управленческая группа является командой, готовой по первому зову броситься на борьбу с кризисом и поддержать изменения. И порой, тем самым «надежным тылом» и «антикризисным спецназом» могут оказаться рядовые сотрудники компании. 

За время работы в Казахстане, где кризис начался на год раньше, а теперь и на примере собственной компании я поняла, что кризис – это потрясающая возможность для того чтобы «просеять» компанию, изменить потребительское отношение сотрудников или же расстаться с «пассажирами» и открыть новые возможности для бизнеса. 

Первое, что необходимо сделать – это понять кто твоя боевая команда, которая готова изменяться и проводить изменения. Ситуации, которые я наблюдала в компаниях наших клиентов, все чаще подтверждали, что в состав антикризисной корпоративной команды редко входят сотрудники, с которыми руководители связывают свои ожидания и надежды. Более того, некоторые из них становятся открытой или скрытой оппозицией, сопротивляясь и боясь перемен, иные занимают позицию уклонения или избегания. Вот и получается, что вместо активной работы над необходимыми изменениями, драгоценное время и усилия тратятся на преодоление сопротивления. А бывает, что на первый взгляд и команда есть, и меняться персонал готов, только толку мало, так и остается руководитель один на один с необходимостью что-то делать, но много ли сделаешь в-одиночку.

За время работы в разных компаниях, я наблюдала различные формы поведенческой модели сотрудников, которые можно отнести к одному знаменателю – сопротивление. Кто-то выражает свой протест открыто, другие – скрывают его, манипулируя ситуацией и другими сотрудниками, сводя к нулевым результатам усилия руководителя. А еще есть такой феномен как привычка. Для изменений – это «злейший враг». Бороться с ним очень непросто. Кто-то мне скажет: «Чего проще! Можно поступить как Павлов, стимул-реакция. Одним словом, как в том фильме: «Выпил, украл – в тюрьму!» И так до тех пор, пока не научатся как надо. Наверное, это возможно, но только тогда команды вам не видать 100%, и при первой возможности народ вас просто «кинет». Изменение привычки, если разложить этот процесс на составляющие, предполагает следующие ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЕ задачи: